Minőségi stratégia az opciókhoz, Stratégia, nem csak hidegvérű spekulánsoknak - Privátbankákendoszalon.hu
Tartalom
Technológiaorientált diverzifikáció Meglévő jellemzőkhöz nem kapcsolódó diverzifikáció A saját erőből, belső eszközökkel megvalósított növekedés rendszerint lassú — fennáll annak a veszélye, hogy a környezeti változások lekörözik a céget, túl sok időt ad a versenytársaknak a felzárkózásra.
A vállalatok növekedési stratégiájuk megvalósításához ezért gyakran folyamodnak felvásárláshoz, fúzióhoz, vagy szövetséget kötnek, közös vállalatot alapítanak a versenyelőny biztosítására.
A stratégiai tervezés alapjai Alapfogalmak Mindennapjainkban záporoznak ránk a stratégiával kapcsolatos kifejezések… üzleti stratégia, vállalati stratégia, katonai stratégia, marketingstratégia, személyes stratégia, technológiai stratégia, kereskedelmi stratégia, játékelméleti stratégia, mint pl.
Akvizíció, fúzió A felvásárlás és a fúzió a diverzifikáció leggyakoribb formái. Akvizícióra akkor van szükség, ha a vállalkozás nélkülöziazadottpiaconelengedhetetlensikertényezőt és belső szerves fejlődéssel nem tudja azt generálni.
Ha elegendő pénzügyi erőforrással rendelkezik, felvásárolja azt a céget, amely ezt a hiányzó versenytényezőt birtokolja. A megoldás gyorsabban visz révbe, mint ahogy az a szerves fejlődés révén megvalósítható.
Haegyenrangúfél birtokolja a kívánt és hiányzó versenytényezőt, a kétcégfúziója integrációja léphetafelvásárláshelyébe.
Stratégia, nem csak hidegvérű spekulánsoknak
Az akvizíció révén megvalósított diverzifikáció különösen magas volt az Egyesült Királyságban — Japán, Németország és az USA inkább a termékre, a piacfejlesztésre koncentrált és a meglévő tevékenységekhez igyekezett több értéket hozzárendelni. Ebben közrejátszhatott minőségi stratégia az opciókhoz is, hogy ezekben az országokban könnyebben lehetett a belső fejlesztést támogató hitelekhez jutni. Az akvizíció vonzó megoldás lehet akkor is, ha a megcélzott piacra az élesversenymiattnehézabelépés.
A nagy élelmiszer-ipari világcégek a stratégiai variációk színes kavalkádját mutatják be. Magyarországon a cég megállapodásokkal már régóta jelen van: től a Rama margarin készül itt licencben, tól létezik megállapodás a Compackkal Lipton teák csomagolására, től értékesítési szerződés az Eskimo jégkrémre. A komolyabb akvizíciók ezután kezdődtek. Az UNILEVER ben megvásárolta a Növényolajipari és Mosószergyártó Vállalatot — rákospalotai üzeme a margaringyártás központja; a jégkrémek az ben bekebelezett hajdani Veszprémi Tejipari Vállalat fagylaltüzemében készülnek, míg a gyorsfagyasztott Iglo termékeket a szintén felvásárolt Bajai Hűtőipari Vállalat készíti.
A cég ben bejegyzett kft. A romló pénzügyi mutatók láttán szerkezetátalakítási programba kezdtek: úgy döntöttek, hogy megválnak minden olyan cégüktől, amelyek nem erősítik globális jelenlétüket túladtak a kizárólag német-osztrák piacon működő Nordsee gyorsétteremlánconvagy nem kapcsolódnak alaptevékenységükhöz 8 milliárd dollárért értékesítették az Imperial Chemical Industries vegyipari vállalatukat.
A fenti adatok jól mutatják, hogy a gyorsan változó környezetben mennyire felgyorsul a növekedést szolgáló, a piaci versenyelőny megtartását célzó megállapodásokmegkötése,afelvásárlásokésacégeladásokfolyamata.
A sikeres, nagyra nőtt és jövedelmező vállalkozások erejük teljében szívesen hódítanak meg újüzletiterületeket minőségi stratégia az opciókhoz felesleges pénzügyi erőforrásaikat ide átirányítva. Ekkor egy már működő vállalkozás felvásárlása valószínűleg gyorsabb és hatékonyabb, mint az új tevékenységet lassú belső fejlődés révén létrehozni l. Stratégiai szövetség, közös vállalkozás Az érdekháló egyik legfontosabb elemét alkotják a stratégiai szövetségesek.
Szerepük mind a környezeti fenyegetések elleni védekezésnél, mind a lehetőségek kihasználásánál jelentős. Az ábrán felvázolt előnyök és hátrányok — a divathatások mellett — jól magyarázzák a stratégiai szövetségen, közös vállalkozáson alapuló növekedési stratégiák térhódítását.
A stratégiaiszövetség egy globális stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a létrejött szövetségek között gyakran találunk kudarccal végződő és felbomló társulásokat is.
A jó és stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze.
Mindez igaz a közösvállalkozásokra is. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, az alábbi kérdésekre mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk.
Miért a szövetségi formát választjuk? Kit válasszunk partnernek? Hogyan hajtható végre a megállapodás? Az előző táblázatból kiolvashatók a szövetségesi és közös vállalkozási forma előnyei. Rendszerint akkor kerül sor erre a megoldásra, ha a felvásárlásköltségeitúlmagasak, vagy törvényi, hatósági előírások tiltjákazakvizíciót.
Akadályt jelenthetnek a túl nagy kulturális és politikai különbségek — ezek áthidalása egy egyesülés vagy felvásárlás után létrejövő közös cégen belül sokkal nehezebb, mint ha a szervezetek megtartják saját entitásukat, különállásukat.
Előfordul, hogy bizonyos külső fenyegetések — pl. Végül, egyes országokban fellelhető burkolt protekcionizmus is késztethet vállalatokat szövetségesi kapcsolatok létesítésére vagy közös vállalkozások létrehozására. Szövetség létrejöhet hasonló képességekkel, szaktudással rendelkező versenytársak között, vagy akár ellenkezőleg: eltérőképességű és szaktudású vállalkozások között egyaránt. Céljuk, hogy felvásárlás és egyensúlyhiány bináris opciók nélkül érjenek el versenyelőnyöket.
A kétfajta típust eltérő sajátságaik miatt célszerű külön tárgyalni. Az elsőcsoportba tartozik pl. Ebben az esetben a szövetség a gazdaságosabb sorozatnagyság elérésére, a piac földrajzi kiszélesítésére jöhet létre. A japán Toshiba — amely erősáramú villamos berendezéseket, elektronikus készülékeket, információs rendszereket és fogyasztási cikkeket tv, videó, háztartási készülékek stb. Ezt a szövetségi hálózatot olyan lehetőségnek tekintik, amelynek segítségével kölcsönösen hozzájuthatnak a legmodernebb technológiákhoz, tanulás révén jelentős versenyelőnyre tehetnek szert.
A másodikcsoportban eltérő képességű vállalatok pl. Társulásuk szinergikus hatásokat generálhat kooperációjuk révén. Az innovációban, az alacsonyabb költségekben úgy érhetnek el előnyöket, hogy közben mindketten alapvető képességeikre koncentrálhatnak. A Benetton azt az alapvető képességét használja ki, hogy kitűnőenképesirányítanihálózatokat.
Szövetségesi hálózatát franchise alapú viszonteladók képezik.
Gazdaságosság, gyorsaság, versenyelőnyök realizálása az output. A Benetton céget egy testvérpár alapította ben Olaszországban. Luciano Benetton nagykereskedelmi tapasztalatokkal, Guiliana tervezési design képességekkel rendelkezett kezdetben.
Házilag készített melegítőket, tréningruhákat szállítottak viszonteladóknak. Az első üzlet ban nyílt meg: banban már franchise egységet irányítottak. Küldetésnyilatkozatuk az alapítás óta változatlan: kielégíteniazemberekigényétfiatalos,színes,kényelmeséskönnyenviselhetőtermékekkel.
A divatszakmában különösen gyorsak a változások, az idő kritikus versenytényező. A Benetton ben a fonal helyett a termékfestésére tért át: ezáltal gyorsabban képes reagálni a divat változásaira — ez megnövelte a gyártási költséget, de csökkentette a készletezési kiadásokat. Ha egy termék gyorsan fogy, a cég gyorsabban képes így feltölteni üzleteit a keresett áruval. A kész termékeket egy robotokkal automatizált központi raktárban minőségi stratégia az minőségi stratégia az opciókhoz.
Az üzletek igényét egy héten belül kielégítik, ha gyártás is szükséges, az átfutási idő négy hét. A Benettont a színek tették egyedülállóvá. A titok nyitja saját színelméletikutatásaikban rejlik, az új tónusok, árnyalatok, új színösszeállítások szakadatlan keresésében. A cég hirdetései ugyanazt az üzenetet közvetítik világszerte: a különböző országokban minőségi stratégia az opciókhoz fogyasztók öltözékükkel, kiegészítőikkel személyes életstílus-preferenciáikat fejezik ki, egyre magasabb minőséget elvárva.
A hirdetések egyszerűsített, egyértelmű imázst közvetítenek a legkülönbözőbb kultúrákban élő lehető legnagyobb számú potenciális fogyasztóhoz szerte a világban. Az üzleti sikert, a piacvezető szerepet az alapvetőképességekkifejlesztése technológia, termelésirányítás, hálózatok létrehozása, fókuszált kutatása szövetségesháló kialakítása és eredményes működtetése biztosítja. A stratégiai együttműködés háromfontosabbindítékra vezethető vissza.
Hozzáférés új piacokhoz, új technológiákhoz, ahogy a piacok egyre inkább nemzetközivé válnak.
TESI Stratégia 2020 - fejlesztési lehetőségek az iskolai testnevelésben
Megosztani az egyre drágább kutatás és fejlesztés költségeit és kockázatát. Szövetségesül a Hondát választották aki híres volt fejlett technológiájáról, ugyanakkor nem volt túl nagy cég a Roverhez képest. Az azóta megszűnt szövetség keretében a Rover megkapta bizonyos japán modellek kizárólagos gyártási és értékesítési jogát, a gyártóeszközöket a Honda szállította, a Rover sorozatot együtt fejlesztették ki, a asba japán motor került. A szövetségesi együttműködés fokozatosan leépült, miután a Rovert eladták a BMW-nek.
Az innováció hatékonyabb menedzselése. A Motorola ben társult az IBM, Siemens és Toshiba már létező szövetségi csoporthoz egy új generációs — egy nagyon bonyolult és rendkívül drága fejlesztési költségű — memóriachip kifejlesztése céljából. Stratégiai szövetség, közös vállalkozás létrehozására számosforma létezik.
Lapunk Minőségi Újságírás díjat kapott
Az alábbiak külön-külön vagy kombinációjukban is megvalósíthatók. Közös vállalkozás vagy megállapodás alkatrészek közös gyártására. Erők egyesítése egy új termék kifejlesztésére. Megállapodás egy új vállalkozás közös létrehozására.
Vállalatirányítási rendszerek | Digitális Tankönyvtár
Speciális megállapodás gyártók és szállítóik között. Egy vállalat stratégiai befektetése egy másik cégben.
Nemzetközi kereskedelmi partneri kapcsolat formálása. Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönöselkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni.
A vállalatikultúrában fellelhető különbségek veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az együttműködés veszélybe kerülhet.
